管理之学，其源也远，其流也长，其分支细末也莫知其多。按照通常看法，如果作为一种实践和一个思量的领域，管理已经有了很长的历史；但它真正成为一门学科，发轫于1954年——当时彼得·德鲁克所著《管理实践》问世，标志着管理学的诞生，他也因此被尊为“现代管理之父”。
结合企业现实问题问津于管理学时，我们需要运用辩证法的观点和方法，才能厘清“差之毫厘、谬以千里”的现象与本质。
经验+制度+文化
“管理三阶段论”，即指管理的发展须经历经验管理→制度管理→文化管理三个阶段，越往后水平也越高。在几乎所有企业的草创时期，制度缺失严重，管理多凭经验；逐渐发展之后，制度逐步建立健全，并且形成比较规范和科学的体系，管理便从“人治”走向“制治”；继续往前走，在“硬管理”的基础上，要增加“软管理”的内容，最后终会按照“人本主义”的理想化要求，达到“文治”的境界。
参照新制度经济学的观点，从“制度”的起源可分为“内在制度”和“外在制度”。其中，“内在制度”体现的是过去曾最有益于人类的各种解决办法，在某一共同体完成内在的创造后，由第三方以有组织的方式在其中执行；“外在制度”则是被自上而下地强加和执行的规则，由一批代理人设计和确立，并通过他们执行。外在制度是内在制度的补充，前者的有效性在很大程度上取决于它们是否与内在制度互补。
而从企业文化的涵义看，它既有内在制度的内容，又有外在制度的内容，其自身的制度化建设是企业实行“制度管理”的需要；与此对应，企业规章制度则应体现企业文化所包括的企业核心价值观、企业精神、企业发展目标、企业经营战略等要素。
首先，需要承认企业管理存在从经验管理为主→制度管理为主→文化管理为主这样一个渐进式发展过程；其次，经验管理、制度管理、文化管理同时存在于企业发展的各个阶段，只是各自所占权重有所差别，但其中任何一种管理方式并不会完全绝迹；第三，尊重每一种管理方式的作用并灵活地做有针对性的运用，即以“经验管理+制度管理+文化管理”的综合管理来应对具体的管理问题，可能才是最接近真理的。
权力≠职权
在中国，一般而言，“管理者”几乎与“领导”可以划为同义词，那么它也当然可以与“权力”联系到一起。这种状况下，中国经济长期保持了两位数或近两位数的年度经济增长率，你还真不能斩钉截铁地说这有什么不对或不好。
但如果“中学为体，西学为用”那句话尚有用处的话，我们可以了解下“西学”的一些说法。哈佛商学院终身教授约翰·科特最重要的思想之一，即“领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革”。这话说得很明白，企业中当然是既有领导者又有管理者，但其角色区别明显，领导者和管理者有着不同的工作内容。如果分工不清，便很容易落到庄子所谓“越俎代庖”的寓意里。
彼得·德鲁克在其另一代表作《管理：任务、责任、实践》（1973年出版）中首先谈到：“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能再多要一点。”
在他看来，管理当局只有在它进行工作时才有“职权”（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。这使我们清楚了管理与权力的关系，并非管理服膺于权力，实乃权力服务于管理——也不妨说是“管理为体，职权为用”。
此外，德鲁克论及管理时对“责任”谈得最多，包括管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”。他认为，如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来；同时，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。
管理创新→技术创新
关于中央明确提出建设“创新型国家”的要求，作为国有大中型企业，特别是那些具有高科技背景下的企业，勿庸置疑负有特殊使命。而这个指导思想如何落实到企业科研生产经营实践中去，管理创新即便不是唯一的、也将是最重要的突破口之一。
比较而言，我们对相对形象的技术创新更易感知和认知，并发现其是否薄弱或存在缺陷，从而改进和加强，但同时对相对抽象的管理创新犹如雾里看花。这难免会带来一个问题：一听到“创新”这个概念时，便只顾与“技术创新”相濡以沫，而与“管理创新”相忘于江湖。
举凡创新，不离人和组织，自然不离管理。如果从管理服务于技术的角度看，有好的管理，才会更加促进技术创新。被世界管理学界奉为战略管理研究最前沿大师的加里·哈默尔曾在其《企业的核心能力》一文中指出，“企业核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能”。这个我们能够理解，并会想到那一定是建立在“技术创新”基础上的。
不过，哈默尔在他的书中，格外强调以下两点：一是“企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考和接受不同的经营架构，把握未来趋势，组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势”；二是“企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生‘新概念’。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势”。这就是说，人们固然应该多关注技术创新，但千万要增强概念创新的意识；而且概念创新要优先于技术创新，因为概念创新可能更有效果——需要说明的是，这里的“概念”二字，不局限于技术，也包括管理。
哈佛商学院工商管理教授克莱顿·克里斯坦森设计了一套突破性创新原则，其中最有价值的部分是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。他对管理学的最大贡献之一，便是敏锐地察觉到企业的组织潜能的可塑性是有限的。
因此，管理创新的方向之一，即在于认真分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题；同时，把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，更有利于对小型市场上出现的成长机会做出反应——很显然，任一个方面的大市场最初都是由这些小市场在需求膨胀后发展起来的。
管理文化VS经营绩效
回到“管理三阶段论”，有没有纯粹的“文化管理”阶段以及“文化管理”是否为管理的最高境界，仍有待商榷；但管理文化的客观存在及其演进，却从不浪费时间——它一直随企业的成长而积淀，不管是有意为之还是无心使然。
国外学者评价中国企业，通常认为我们少有长久的管理文化，因此企业的运行状态相当缺乏稳定性，甚而影响到企业的经营绩效。
管理文化与经营绩效之间有关系吗？据说约翰·科特搜集了大量数据，证明企业文化与企业长期经营绩效之间具有巨大的正相关性。我们从狭义上说，企业文化不妨就是管理文化。
科特非常重视将理论转化为实践的过程，为此，他研究形成了一个关于建立管理文化体系的8步骤流程，主要包括：A.建立更强的紧迫感；B.成立指导联盟；C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动；F.创造近期成果；G.巩固成果并推行更多的变革；H.深植变革于文化中。他还强调说，以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功的机会非常微小。
如果我们觉得科特的8步骤流程言词过于简约的话，不妨看看管理学大师、斯坦福大学商学院教授詹姆斯·柯林斯《基业长青》一书。他最精辟的见解之一，便是企业领导者应该“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
一个好的企业，除了具备好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等等之外，他提醒更要把“利润之上的追求”与“教派般的文化”作为其管理文化的核心内容。他解释道：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段；但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的。利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的；但是，没有它们，就没有生命。”
而所谓“教派般的文化”，指的是伟大公司的全体员工必须长期拥有很强的共同价值观。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。因此他认为，“自家长成”的经理人更加熟悉了解公司文化，也更容易带领公司进行变革。
从这个角度看，企业中的企业文化或管理文化建设，不再只是着眼于培育全员共同理念的问题，还应在如何使得“自家的经理人成长起来”方面投入更多的思考和更大的精力。
最后，还是让我们回到关于管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威，就是成就。”
（作者为中国航天科工集团公司四院党群工作部副部长）